Los hospitales son organizaciones complejas que agrupan a profesionales con distinto nivel de formación y responsabilidad, y cuyo resultado final, que no es otro que ofrecer resultados en salud, depende de la coordinación de todos para ofrecer a los pacientes en particular, y a la sociedad en general, la mejor y más eficiente solución a sus problemas de salud.
Desde hace mucho tiempo están organizados verticalmente, de forma que en la cúspide de la pirámide está la Gerencia y, en el segundo nivel, los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería; el resto de la organización clínica se estructura en servicios, en cuyo interior se repite el mismo esquema jerárquico, con un jefe de servicio y una supervisora de Enfermería.
Este modelo, vigente desde 1987 (Real Decreto 521/1987), exige un nivel de coordinación y entendimiento entre los profesionales que, en muchas ocasiones, resulta dificil de conseguir en la práctica diaria, puesto que los niveles de fomación especializada, competencia y responsabilidad directa derivada de las actuaciones de cada profesional no son los mismos para cada estamento y, frecuentemente, entran en colisión.
Entender que el empoderamiento profesional de un estamento pasa por ocupar espacios, parcelas y competencias de otro, en detrimento del nivel de responsabilidad superior (nunca tiene lugar en sentido inverso), es un error monumental que se comete frecuentemente y que tiene lugar cuando se produce una dejación de funciones por quienes, estando obligados a defender las competencias propias, no lo hacen, circunstancia que se aprovecha para asumir competencias que no le son propias por quienes entienden de esta forma la organización de un hospital.
Teniendo en cuenta la rigida organización vertical, cuando estos errores, por acción u omisión, se cometen en la cúspide de la organización, generalmente se transmiten al resto de la misma, generando conflictos innecesarios que dificultan el trabajo diario. Disfrazar este tipo de conflictos de intereses bajo llamadas etéreas a la colaboración en equipo no es más que una columna de humo destinada a ocultar la verdadera intención de la colisión. El trabajo en equipo exige del respeto, colaboración y apoyo mutuo para conseguir un mismo fin: garantizar la calidad de la atención al paciente.
Esta forma de entender la organización genera numerosos problemas en la práctica. Katzenbach y Smith1señalan que para trabajar en equipo es preciso un grupo humano con un objetivo común y una praxis que tenga en cuenta las habilidades y competencias específicas de quienes lo integran, y que la clave para conseguir ser un equipo de alto rendimiento es la relación entre los miembros del equipo. El respeto mutuo es la primera de las condiciones necesarias a tal fin.
1.- Katzenbach, J. R. and Smith, D.K. (1993), ‘The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organisation’, Harvard Business School, Boston.
Miguel Barrueco.